1.了解咨询和咨询师

管理咨询业历史并不悠久，但颇具活力，发展迅速。不论你想任何事情或遇到何种管理难题，都不难找到一个相应的咨询师。但是这些咨询师到底是怎样的一群人？他们是如何工作的？他们确实是象我们耳闻的那样出色吗？不要等最后一刻你非雇一个咨询师不可时，再去寻找这些问题的答案。了解咨询业和咨询师吧，尽量使自己成为一个对管理和商业咨询全行业有充分了解的客户。

•对咨询师的选择和使用也有一些专著。国际劳工组织曾出版过"如何选择和使用咨询师：用户指南"一　书。

•只读本书是不够的。多和商业界的朋友谈话，浏览管理及商业期刊，参加管理和（或）咨询师协会的会议，从这些协会了解信息，注意收集有关咨询业的消息。

•对咨询师进行指责很时髦。要兼听这些批评，但不要仅凭几篇刻薄的文章来评判咨询的真正价值。

•熟悉人头儿很重要。尽量搜集你所感兴趣的咨询师（公司的个人）的信息：他们的专长和作法；曾为　哪些客户工作过？信誉如何？他们的收费是否在你可以接受的范围之内？

2.明确问题

咨询的目的是帮助客户解决管理和商业上的问题。如果不存在问题也就不需要咨询师。如此说来，客户首先要确认自己的机构存在非通过咨询服务才能解决的问题。

•尽量准确地确定问题。问题所在或可能产生的原因？想改进些什么？为什么需要咨询师――你或你自　己的人是否真的无法解决问题？

•寻找新的机会，而不是一味纠正过去的缺点和错误。咨询师会帮助你寻找新的商业机会，开发新的市　场，新资源，增强竞争力。

•如果你的属下提出雇佣咨询师并征求你的同意，你应该要求他们详细、准确地确定问题及理由。不要　接受任何肤浅的、模棱两可的判断！

•公开问题的性质：咨询师会做出自己的诊断。也许你最初对问题的定义存在偏见，狭隘不全面。问题　的最终确定必须由客户和咨询师共同认可。

3.明确目标

咨询的任务是解决问题，所以要从全面的角度来看待问题。解决问题的目的是什么？想达到的目标是什么？你的机构能得到什么？

客户的目的应做为咨询的特定目标作出系统说明：行动（动作）目标和学习目标。

•记住咨询师可以通过不同的方式介入。考虑在本组织计划和实施变革时需要咨询师提供什么。是提供　缺乏的信息？决策方面的专家建议？新的信息系统？改善组织的气氛？提高生产和销售？还是更高的　利润率？不同的要求，咨询师的介入方式和投入的咨询服务量也是不同的。客户的行动目标要反映出　客户的不同需求。

•学习目标的重要性不亚于行动目标的重要性。普遍认为，有效的咨询服务在很多时候可以帮助客户从　自己的和咨询师的经验学习。在任务执行过程中，明确你想学什么和愿意怎样学。把它定为你学习的　目标。

•把目标逐一记下，尽量准确，但对目标要有灵活性，在和自己的咨询师交换意见或得到他们建议后，　甚至在工作开始以后，随时准备修订这些目标。你的咨询师会根据你的利益帮助修订你的目标。
选择自己的咨询师 　　　　

4.选择合适的咨询师很重要，但非易事。需要掌握信息；有效的选择步骤；评估咨询师的技巧和耐心。这里面总是有风险存在--但恰当的选择方式会减少这类风险。人各有长，作为客户，目的是为自己的机构和遇到的问题选到适合的咨询师，客户和咨询师要互相理解，相互信任，愿意一起合作。记住：是你选择咨询师，而不是咨询师选择你！

•选择咨询师要慎重，决不要"碰到谁就是谁"也不要找到谁就是谁，或是谁给你一封奉承信和做得精美　的宣传册，你就选择谁，除非你确信他（她）就是合适的人选。

•采用初选名单选择咨询师。仔细筛选列入初选名单的咨询师。搜集有关咨询师能力、其客户和以往业务等信息以及其他商界、社会上的朋友、自己的同事、咨询师及管理协会和其他渠道提供结你的以前的情况和参考意见。

•尽量采用严密的(但绝非刻板的、繁琐的)咨询师挑选程序,包括对咨询师的建议和资格进行排名和评　估,作出选择时要尽量客观,减少犯错的风险.在经验的基础上改进挑选程序。

•决不要把重要的任务交结陌生的咨询师，如果可能，用小而周期短的工作对新的咨询师进行测试。不　要付预付金给不熟悉的咨询师。

•注意不仅要选择咨询事务所，同时也要对其所雇用的咨询师个人进行挑选（最初和你谈项目的人也许　和最后做项目的人不是同一人）。咨询师应适于你的机构的特性和技术问题。

•如果你的咨询师是由某一技术援助项目或基金资助的，要确认你有最后选择权，因为咨询师是为你工　作，而不是为赞助单位工作。如果你不掌握决策权，免费的咨询服务最后可能让你付出很大的代价。

5.共同安排计划

你选择的咨询师也许是最好的，但他（她）毕竟不是你的雇员，他（她）的出现和介入无疑会在你的机构产生不同的影响。对任务结予仔细规划和准备是很必要的。

•和咨询师一起详细审查收到的计划书，提出问题，对方法和工作计划提出改进意见。

•明确咨询师和你自己的角色、咨询方式及在任务各阶段中各自的责任，谁要做什么？你和你的人员将　如何配合咨询师工作？你是否已确保咨询师不会重复做你的同事可以胜任的工作？（这可以降低费用　并提高工作效率）？

•对将要执行的工作计划，应遵循的时间表和完成的日期、应达到的可测量和可控制的结果、应提交的　报告，对任务关键部分应召开的控制会议，在这些方面应与咨询师达成一致意见。

•财务方面应规定得清楚了：如：收费构成及标准；可报销的开支，付费的条件、方式及分期次数等。

•以你的业务环境一贯采用的方式，与咨询师签订合同。采用书面合同方式。只在小项目上与你完全了　解和信任的咨询师，才可以考虑采用口头协议方式。

6.与咨询师积极配合

现代管理咨询概念强调客户在咨询任务各阶段的积极参与。咨询任务的成功有赖于咨询师和客户双方的智慧。客户的参与不是自然而然的，需要付出真正的努力，尤其是这些咨询任务对于客户来说是平时本职正常工作以外的额外任务。

•向你的员工介绍咨询师；将咨询师引见给他将要见的每一个人。

•要在合适的时候能配以合适的人员。用二流的员工去配合一流的咨询师工作是什么结果也达不到的。

•随时提供和任务有关的、以及咨询师所需要的所有信息（和任务无关的保密信息无须提供）。

•寻找可以改进任务设计、增加你的参与并提高咨询师效率的方法--他（她）是在为你工作，你是最终　受益者。

•当然在工作中的配合并不意味着要引起咨询师反感，永远把着他的手或盯着他的一举一动，拖延他的　决策以及阻止他开展工作。如果这些是你的作风，就不要用咨询师。

7.让咨询师参与执行过程

咨询师和客户共同面对一个普遍的问题，就是许多咨询任务都以难于付诸实施告终。报告看起来没问题--但能否贯彻实施？新的计划能运转吗？我们能实施它吗？能达到我们的目标吗？有些咨询师巴不得只提出计划不管实施。但好的专业人员是很在乎执行工作的，如果不让他们参与执行过程并从中学习，他们会感到遗憾。

•作为宗旨，客户应该让咨询师参与执行过程。

•为咨询师选择一种适合于你机构的介入程度和方式。大多数情况下，会有好多种办法。

•如果你担心费用，可以为咨询师选择一种松散的介入方法：你来执行，但让咨询师协助调整新计划，并在遇到问题时帮助解决。

•但无论如何都要避免由咨询师执行而没有自己的员工积极参与。

8.检查进展情况

咨询任务的进展可能因很多原因而偏离原先同意的轨道。因为那是你的工作，是你在期盼着结果，密切监控进展是你的利益，要防患于未然。

•对进展的监控还可以帮助你了解咨询师是否：
　--了解你的机构；
　--采取了正确的技术方向；
　--按专业咨询师的要求行动（正直、机智、负责、效率）；
　--合格和适量的投入；
　--没有遇到意料之外的困难；
　--没有与你的员工发生磨擦和争执；
　--可以完成既定目标

•检查自己的工作：
　--你是否尊重自己的承诺？
　--你是否能与咨询师保持同步？
　--你的员工是否配合咨询师工作，还是对他（她）视而不见或故意制造困难？

•注意保持执行咨询任务时所需要的协作精神。

•不要低估财务支付的问题：
　--咨询师是否向你定期收费？
　--帐单是否清楚正确？
　--你是否及时支付不拖延？
　--任务是否控制在事先达成的财务限额之内？

•和咨询师共同复查监控的结果，并对需要的调整共同作出决策。

9.对结果和咨询师作出评价

许多任务的结束都让人感到莫名其秒，咨询师离开单位，报告交了，客户接受了，该付的帐付了，每个人似乎都很满意。但是客户拿不准此项任务是否值得，从中的受益是否与所花的费用相当，更不会为以后的任务和以后雇佣同一个咨询师的可能性积累经验。

•为了自己的利益，应该在事实和数据的基础上评价每一项任务，而不是凭肤浅的印象和道听途说（　　如"这个咨询师不错，每个人都喜欢他"等）。

•评价所取得的结果，发生了哪些改变？这种改变能保持住吗？我们将为这些付出多少？还有哪些问题　没有解决？

•评价咨询师。他是否兑现了他的承诺？我们可以从他身上学到什么？和他在一起工作是否是一件令人兴奋的事？我们是否会再雇佣他？

•把评价写下来，咨询师可能会再和你联络，你单位的其他人也许想了解他为你工作时的表现。这些信　息必须能随时提供给你的同事和继任者。

•对自己的工作也要评价。在这项任务中你干得怎么样？和咨询师一起工作，你的能力是否有所提高？　你是否有效地利用了他们？还有哪些方面需要改进？

10.对咨询师的依赖，要保持清醒

你和你的员工也许会愿意也乐意在机构中能有一位专业咨询师。但咨询的目的远远不仅是随时能有人为你机构当前遇到的问题提供专家建议。每一次咨询任务都是增加你将来独立处理问题能力的过程。对咨询师的依赖，会是一种很不健康的表现。

•不要将自己的责任和应由自己做的任何决策推卸给咨询师。

•不要养成身边总是有一个咨询师，一遇到难题就把事情交给他的习惯。

•不要把同一件事重复地求助于咨询师。你和你和员工应该学会处理这样的事情的方法。

•培养内部咨询的能力以处理那些不需要外界专家解决的或涉及纯粹是组织内部情况的事情。

•不要孤注一掷--扩充外界专业技能知识的渠道，但要和优秀的咨询师保持联系。

十诫并非教你如何使用咨询师，而是强调了在选择咨询师以及和他们一起工作时应注意的关键问题。如果你想更多地了解咨询，多读有关的书，和有雇佣咨询师经验的人交谈。当然还要亲自试一下--从小项目开始，但要触及真正存在的而不是假想的问题。当你的员工和你的机构成为与咨询师一起工作的真正专家的时候，你也许会觉得必要制定自己的录用管理咨询师和使用其他专业服务的政策。

十诫只是起到抛砖引玉的作用，你肯定会建立起能反映你的特殊需求和经验的政策。